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Perdonad las molestias, ;-(

Os adjunto este artículo de Antonio Belmonte que me ha encantado, no lo ensucio, os lo dejo integro, … )
Me sorprende comprobar cómo la mayoría creen que la competitividad es cosa de tener un mejor producto o un mejor servicio. Creen que tener un buen producto es igual a ser competitivos. Lamento tener que llevarles otra vez la contraria a aquellos que piensan esto. Les voy a explicar en cinco palabras (sí,sí, digo bien: en cinco palabras) lo que significa ser competitivos: es la <<capacidad para vender tus productos (o servicios)>>. En otras palabras, para los que aún no lo hayan entendido: Si vendes eres competitivo y sino vendes no eres competitivo;

Así de simple y así de claro…!!

Hace 30 años quien tuviera un buen producto era competitivo porque vendía; pocos entonces podían ofrecer realmente un buen producto. Hoy el hecho de tener un buen producto o un buen servicio ya no te asegura ninguna venta por el simple hecho de que las tecnologías se han democratizado y están al alcance de todas las empresas, pudiendo entonces las mismas ofrecer un producto de una calidad muy semejante a la de sus competidores. Seamos claros desde el principio: tener un buen producto en nuestros tiempos actuales es una condición imprescindible para poder empezar a competir contra tus “empresas enemigas”, pero no te asegura el éxito. Es como el coche de fórmula uno en una carrera: Necesitas un “coche especial” para correr la carrera, pero tenerlo no te asegura que vayas a ganarla.

Hoy hace falta algo más además de tener un buen producto. La pregunta que debe responder el empresario, tanto grande como pequeño, no es la de “¿Qué hago para tener el mejor producto o servicio?”, se supone que ya lo tienes. Hoy la pregunta que debe responder el empresario es la de “¿Qué hago yo para ser elegido antes que los competidores?”. La respuesta es a la vez  sencilla y ala vez compleja: lo que tienes que hacer es diferenciarte. Es sencilla porque la respuesta salta a la vista de muchos pero es compleja porque nadie, generalmente, lo consigue.

La mayoría de empresarios creen que hay que diferenciarse en cosas como el precio, la gama de productos, la calidad de sus servicios, la atención al cliente etc2 El problema es que esas cosas son rápidamente imitables por los competidores y entonces adiós diferencia. No sirve para nada. Os daré algunas pistas útiles para encontrar vuestra diferencia. Primero piense como cliente, olvídese de analizarlo todo desde la perspectiva del empresario o gerente, baje al frente de batallas, observe, pregunte, vea, tome  notas.

Segundo tenga en cuenta que donde debe ser diferente es en la mente del cliente, no en ninguna otra parte: en la mente del cliente, lo repito para que quede claro. Pero ¿Por qué?; pues muy sencillo; todos sabemos que el ser humano toma las decisiones en la mente, así que es allí donde elige ir a comprar una marca u otra; y lo hace en base a las percepciones que tenga sobre cada marca, establecimiento o producto.

Tercero debe tener en cuenta que su diferencia debe ofrecer al consumidor un beneficio no satisfecho, o mal satisfecho, por los competidores. El consumidor al “leer” su diferencia debe automáticamente asociarla con un beneficio concreto que solo usted satisfaga plenamente. Cuarto debe tener siempre presente que no puede imitar a la competencia. Las mentes nunca cambian y si “Volvo” es seguridad, difícilmente vendrá otra marca a quitarle esa posición en la mente del cliente, debe buscar otra que también resulte interesante y beneficiosa a los ojos del consumidor.

Recuerde siempre que debe encontrar una diferencia si quiere que su negocio sobreviva, de no ser así necesitará tener un precio muy muy bueno si quiere seguir en la brecha.
Por Antonio Belmonte.

http://www.antoniobelmonte.es

Publicado por la Federación Onubense de Empresarios

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La dificultad para crear una marca radica en disponer de un buen producto (no se puede vender humo por mucho tiempo) unido a tiempo y recursos para crear el posicionamiento apropiado que incite a la compra.

El posicionamiento de marca consiste en crear la imagen deseada en el cliente, lo que el cliente percibe de nuestro producto, que nos vean como queremos en la mente del consumidor. El posicionamiento está relacionado con dos factores: el segmento de usuario al que se dirige el producto y los factores emocionales o racionales que ofrece.

Para diseñar una estrategia de posicionamiento es necesario pensar en estos terminos:

• Que es lo que doy al mercado, cuales son los factores diferenciales que mi producto ofrece, por que nos van a comprar a nosotros y no a la competencia.

• Que percepción queremos que el consumidor tenga del producto, ¿es creíble?.

• Cual es la propuesta de la competencia, ¿existen productos sustitutivos?.

Con todo esto debemos formular nuestra propuesta única y diferencial de venta, nuestra propuesta de valor, que deben resumir la estrategia a implementar mediante objetivos y acciones alineadas con la misma.

Una vez seleccionado el segmento, sería conveniente realizar un estudio de mercado para verificar que este segmento existe y está alienado con las necesidades que hemos identificado para el segmento.

Otro factor a tener en cuenta es la transformación de los segmentos con el paso del tiempo, sus necesidades o comportamientos pueden cambiar, puede cambiar la legislación o la condiciones económicas afectando a la venta del producto, pongamos por ejemplo el uso de medias por la mjuer con la extensión del uso del pantalón a este colectivo.

En el post anterior tocamos la metodología para realizar un plan estratégico comercial para la pyme. Ahora abordamos uno de sus puntos, la focalización sobre un segmento de mercado. Esto nos traslada la necesidad de realizar una segmentación de mercado para decidir sobre que segmento focalizarnos y ser más eficientes en nuestros esfuerzos comerciales.

Es indudable que hoy día, las técnicas de marketing han evolucionado de forma considerable, se hace indispensable para abrirse hueco en el mercado apoyarse sobre dos pilares fundamentales, la focalización en un segmento de mercado y la diferenciación del producto o servicio.

Hablemos de la primera de ellas, para focalizarnos en un segmento es necesario identificar la existencia de un grupo de consumidores con caracteristicas relativamente homogeneas, precepciones, comportamiento, necesidades, relativo a un producto o servicio.

Elementos de segmentación

Las variables de segmentación podríamos dividirla en dos categorías, catacteristicas personales y de comportamiento. Sin existir un grupo cerrado de variables y pudiendo cambiar en función del producto o servicio en cuestión que queramos comercializar, describamos las variables más representativas.

Variables de segmentación personales

• Geográficas (area de residencia, diferencias culturales, etc.)
• Demográficas (edad, sexo, nivel adquisitivo, educación, clase social, estado, etc.)
• Psicologico, (personalidad, rol social, actitud,etc.)
• Estilo de vida, relación entre varialbes demográficas y psicológicas

Variables de comportamiento en la segmentación

• Uso de producto (frecuencia de uso, fidelidad a la marca, etc.)
• Que necesidad busca satisfacer con el producto, que espera de el, cada tipo de segmento puede intentar cubrir una necesidad distinta con el mismo producto
• Proceso de decisión, hábitos de compra, uso de los medios de comunicación, proceso de maduración en la compra (compra por impulsos o madurada, comparativa), proceso y fuentes de busqueda de información, sensibilidad (al precio, punto de distribución, ofertas,etc.)

Selección de segmento

Una vez identificados los diferentes segmentos existentes para nuestro mercado, debemos analizar detalladamente sus necesidades y comportamiento, seleccionar el segmento más adecuado, y finalmente adaptar o particularizar el producto o servicio al segmento seleccionado. Pero esto lo veremos más detalladamente en le próximo post.

¿Que otras variables suelen usar en su proceso de segmentación? ¿como realizan este proceso? ¿que tener en cuenta que no he tenido yo?

A la hora de gestionar un proyecto con un cliente o bien internamente, podemos encontrarnos innumerables problemas que no permitirán alcanzar el objetivo marcado por una inadecuada gestión del proyecto. La inexistente planificación, modificaciones aleatorias, la perdida de visión y control, darán al traste con el trabajo desplegado aunque este sea ingente. Por ello, yo recomiendo que siempre exista una persona encargada de la gestión del proyecto y que siga unas pautas básicas para llevar al mismo a buen puerto.

Es posible ampliar los apartados a tener en cuenta en la gestión de un proyecto, pero enumeremos las que creo indispensables, para que un proyecto pueda desarrollarse con un mínimo de garantías.

Una vez se ha aceptado la propuesta por parte de nuestro cliente, es conveniente realizar una reunión con el cliente para fijar las reglas del juego, de forma que se consensúe cual va a ser la metodología de trabajo y como se va a desarrollar el mismo. En esta reunión es conveniente también tratar los temas logísticos por decirlo de alguna forma,

-         Sala de trabajo que utilizaremos si debemos desplazarnos a las instalaciones del cliente

-         Contactos de todos los integrantes en el proyecto por ambas partes

-         Designar un interlocutor único por ambas partes, ¡único!, por donde fluya la información entre ambas entidades

-         Interlocutores de las áreas claves del proyecto, etc.

También es importante hacer un llamamiento en esta reunión a la necesidad de la implicación de la dirección o los máximos responsables en su ámbito. La implicación del cliente al proyecto condicionará sin duda su éxito. El personal de nuestro cliente, tendrá que hacer frente a sus tareas diarias junto con las nuevas que demande el proyecto. En caso de saturación, normalmente suele priorizar el trabajo diario que es por el que se le mide su rendimiento u objetivos, penalizando el rendimiento y éxito del proyecto.

Fase de análisis funcional

En esta primera fase, debemos confirmar el estudio realizado previamente si existe, analizando el trabajo a realizar, que funcionalidades debemos cubrir, alcance, los procesos afectados y efectos colaterales del proyecto.

Recabar toda la información que será necesaria durante la ejecución. Elaboraremos un documento que deberá se aceptado por el cliente sobre este apartado, y debe ser un documento muy enfocado a funcionalidad y diseño, y lo menos técnico posible.

Plan de proyecto

Una vez el análisis ha sido aprobado, es muy conveniente realizar un documento de plan de proyecto. Este documento recogerá:

-         Las personas implicadas en el proyecto y responsabilidades por ambas partes

-         El alcance

-         La planificación temporal del mismo, fases y asignación de tareas, contemplando al menos el desarrollo, fase de pruebas y test, formación y entrada en producción

-         Otros temas a tener en cuenta pueden ser aspectos como la migración de datos si existe, planes de contingencias o gestión de riesgos antes peligros existentes, etc.

Un riesgo es un evento que  puede ocurrir o no en el futuro y en caso de ocurrir tiene un impacto negativo, por lo que debe ser gestionado por la Dirección del Proyecto. Los riesgos son inherentes a cualquier proyecto, lo cual no hace que sean inevitables, aunque no obstante hay riesgos que son inevitables, pero que en cualquier caso han de ser gestionados. Esta tarea debe ser dinámica, pues hay riesgos que pueden o no aparecen en el proyecto desencadenado por circunstancias diversas no conocidas o existentes a su inicio.

Seguimiento

En las reuniones de seguimiento se controlará la evolución del proyecto y se levantará acta del mismo, reflejando los acuerdos alcanzados, incidencias y decisiones tomadas en torno a la evolución del proyecto.

Es imprescindible celebrar reuniones de seguimiento más frecuentes al inicio del proyecto, demorándolas algo más si el proyecto transcurre por buen cauce.

Se levantará acta de cada reunión, debería de incluir al menos los siguientes puntos:

-         Asistentes

-         Temas a tratar

-         Temas acordados

-         Responsabilidades pendientes, responsables y fechas de cumplimiento

Formación

El uso por parte del usuario determinará el éxito del proyecto, es un factor decisivo.

A nadie le gusta que cambien su operativa de trabajo, esto nos supone un esfuerzo extra, si no ponemos todas las facilidades al alcance del usuario (si se ve afectado) pueden boicotear el proyecto.

Para ellos considero importante tratar tres temas importantes sobre este apartado,

-         Vender el proyecto al inicio del proyecto, resaltando las mejoras que recibirá con el cambio el usuario

-         Implicarle en el proyecto, que opine y aporte, no solo aportará ideas de interés que no son percibidas desde otros escalafones, si no que será más receptivo a algo en lo que se participa.

-         Realizar la formación lo más parecida a la puesta en producción posible, usar datos reales si es posible.

Gestión de pendientes

La Gestión de Pendientes tiene como objetivo identificar las tareas pendientes de un proyecto, de entre las cuales las habrá identificables de antemano y otras que surgen de forma no imprevista o no planificada (modificaciones). También se recogerán aquellas incidencias que surjan en el proyecto.

Es responsabilidad del jefe o director de proyecto de avanza mantener la actualización de dicho documento personalmente o delegándolo en quien proceda.

En cualquier caso, se deberá registrar cuando se ejecuta y la persona que lo hace.

Registro de cambios

Paralelamente es indispensable llevar un registro de cambios realizados en el proyecto, con la persona que lo demanda y la fecha de solicitud, así como la fecha del cambio efectuado. Solo el director de proyecto podrá aprobar estos cambios. Es importante, una vez se inicia el proyecto, solo atender los cambios que sean realmente indispensables. Esta es una de las claves del proyecto, si a lo largo del proyecto no paramos de hacer cambios, el proyecto será un fracaso, modificaciones no convenientemente analizadas por la empresa ejecutora ni el cliente, suelen desencadenar problemas colaterales que conllevarán la demora en la ejecución del proyecto, errores e incidencias en los procesos perjudicando a ambas partes.

Aunque es difícil de hacer entender al cliente que es lo más adecuado no atender estos cambios, debemos remitir estos cambios a ser implementados una vez la solución esté en producción y sea estable.

¿Que incluirian que se me escapa? …. ;-(

Otros posts de  interes relacionados con el tema:

http://nicolassuarez.wordpress.com/2010/01/22/seguimiento-en-la-gestion-de-proyectos/

http://nicolassuarez.wordpress.com/2010/02/15/planificacion-estrategica/

plan estratégico comercial

Entiendo que nadie en el mundo empresarial  hoy día se cuestiona la importancia de realizar un plan estratégico comercial (mentira piadosa, ciertamente conozco muchos casos en los que sí). Otra cosa, es el dilema en el que se encuentra a diario la gerencia de la PYME una vez se ha decidido llevarlo a cabo. Guiándose por el modelo descrito en las escuelas de negocio, se suele trabajar sobre un extenso y completísimo plan comercial que nunca se termina de elaborar, por lo que automáticamente no tiene utilidad alguna, nunca se termina aplicando.

La PYME necesita de un sencillo documento que no más de 3-4 páginas que defina claramente hacia dónde vamos, unos objetivos, la estrategia a seguir y las tácticas alineadas con esa estrategia para conseguir los objetivos definidos. Debe ser un documento fácilmente legible, conocido y  entendido por toda la organización. Cada movimiento, acción o decisión que sea tomada en la empresa debe estar enfocada o tener el objetivo de su cumplimiento, en caso contrario, algo estamos haciendo mal, o el plan o la acción. Todo el mundo debe entenderlo y conocerlo, repito, todos, y recomendable que puedan aportar, se sientan participes. Todos preferimos hacer las cosas por creencia en lo que hacemos que por imposición, es clave explicar por qué y para que del Plan Estratégico Comercial.

Para desarrollar un sencillo Plan Estratégico Comercial debemos seguir una serie de sencillos puntos que abordar en una determinada secuencia.

1.- Visión comercial, cuál es nuestra visión de nuestra empresa, soñemos, si, soñemos, donde queremos que nuestra empresa esté en 3,  5, 10 años. La visión es una función emprendedora  que es capaz de visionar hacia donde debemos caminar, donde está el negocio. Hablamos de variables como tamaño, número de personas, estructura, presencia geográfica, cuota de mercado, facturación, beneficio, etc.

2.- Misión, que es lo que doy al mercado, que es lo que vendemos, cuales son los beneficios de trabajar con nuestra organización.

3.- A Quien vamos a Vender, cual es nuestro cliente objetivo. Foco, foco, foco…, no vale vender a todo el mundo, cuanto más focalicemos nuestro trabajo mas posibilidades de éxito tendremos con él. Más podremos dirigir nuestras acciones hacia las necesidades de este colectivo.

Una vez hayamos definido a nuestro segmento, podremos seguir profundizando aún más. ¿Quién es nuestro cliente plus?. El cliente plus suele ser ese 20% de clientes que suponen el 80% de las ventas, es decir, se le aplica la regla de Pareto. Estudiando este colectivo, aún podremos definir un más reducido segmento de clientes sobre los que focalizar nuestras acciones.

4.- Competencia. Quienes son nuestros competidores, que hacen, como lo hacen.

5.- Cual es nuestra diferencia de nuestro producto o servicio respecto a la competencia, que ofrecemos que la competencia no, porque razón nos deberían comprar a nosotros. Como debemos implementar estas ventajas para que mi cliente pueda experimentarla. No usar las palabras precio, diferente, servicio, calidad, confianza, para describir nuestro diferencial, son palabras muy subjetivas y que todos utilizan, por lo que ya no presenta ninguna diferencia. Centrémonos en el dolor del cliente, la yaga, si.., todo producto o servicio debe apaciguar un dolo, que problemática o necesidad realmente resolvemos con nuestro producto o servicio.

6.- Investigue, pruebe y mida todo, competencia, mercado, cliente, nuevas tecnologías, tendencias.

7.- Objetivos, describa los objetivos para un año y a tres o cinco años. Que metas se fija para estos dos objetivos.

8.- Tácticas, haga un listado de tácticas alineadas con la estrategia descrita, son las acciones, cosas que voy a hacer, y que nos van a permitir alcanzar los objetivos. El secreto de las tácticas está en usarlas coherentemente con la PUV (propuesta única de venta)  y en la mayor cantidad posible. Todas deben ser medibles, y deben tener un responsable de ejecutarlas, un periodo de inicio y fin, y un coste y el retorno de la inversión.

¿ Habéis realizado algún plan estratégico comercial? ¿en una pyme o una gran empresa? ¿que añadirías o eliminarías de este? …

Uno de los proyectos implantados con Logic Class en avanza ha sido la optimización de una superficie de logística y almacenaje de fabrica de mecanizados de unirain, la cual nos planteaba la siguiente problemática:

• Mal servicio a los clientes.
• Horas de mano de obra para hacer inventarios.
• Compras sobredimensionadas por la necesidad de un stock de seguridad alto.
• Mayor stock de seguridad para el caso de que se falle.
• Mayor plazo de aprovisionamiento por la necesidad de hacer inventario para evitar errores.
• Perdidas de las mermas.
• Falta de control de productividades de operarios.

• Innovación a la baja por falta de análisis.
• Costes de producción altos por tener una fabricación rabiosa para tapar errores.
• Reducción de calidad por obsolescencia de componentes.

Con todo ello se definieron los siguientes procesos para dar solución a la problemática planteada:

Definición de proceso logistico

Cada apartado realiza su tratamiento de stock a sus almacenes respectivos que se detallan a continuación:

• Almacén 2 = Nave principal.
• Almacén 3 = Centro de trabajo (Montador)
• Almacén 4 = Mercancía defectuosa.
• Almacén 5 = Material defectuoso de fabricación.

Entre las adaptaciones realizadas podemos destacar, desde la pantalla de Hoja de Entrada:

• Se dan entrada a dicha mercancía, generando un albarán de compra y los movimientos al almacén. (almacén principal). Ello crea, sobre los pesos de cada mercancía, las etiquetas de referencia de cada caja con su código de ubicación en el almacén.

• Desde esta pantalla se genera una tarea pendiente. Pantalla “Tareas Pendientes” que tienen los operarios de almacén para conocer sus trabajos.

• Desde Tareas Pendientes, el operario se asigna la tarea y la valida para ejecutarla. En ese punto la mercancía está colocada y lista para poder ser utilizada para su venta directa y/o para las necesidades de fabricación.

A partir de ese momento, los movimientos de almacén se pueden dar de dos formas:

a) A través de un albarán de venta, desde la pantalla de Cabeceras de Albaranes de Ventas se ha introducido una opción que permite “Buscar Cajas” para conocer las ubicaciones y mercancías disponibles. Este proceso genera en la pantalla Tareas Pendientes un registro para que un operario localice la caja, el palet o medio palet que viene indicado en el albarán, se asigna la tarea y al validarla realiza la salida de stock del almacén 2, indica que dicha ubicación queda libre (Status = 99) para poder asignarla a futuras cajas en el proceso de ubicaciones y se factura la venta.

b) Desde una orden de fabricación. Al crear la orden de fabricación, desde la opción “Buscar Cajas”, realiza la misma operativa de creación de Tareas Pendientes para que los operadores conozcan los trabajos a realizar. Al ser asignada la tarea por un operario, lanza un listado de cajas para conocer la mercancía a entregar a fábrica. Al validar la tarea, el proceso genera un traspaso entre almacenes (salida del ALM02 – entrada al ALM03)

El almacén 03 es el montador en su centro de trabajo, el cual tiene creada una pantalla nueva de Mantenimiento de cajas (Master-Detail) donde contempla las unidades de cada material entregados, las que consume, las que devuelve y el número de unidades del producto final que fabrica. La cabecera recoge la información de la orden de fabricación, su estado y el montador que está fabricando. Y en las líneas donde están detalladas las cajas y su número de caja, su ubicación, las unidades consumidas, las unidades entregadas, las cajas realizadas, las unidades devueltas por defectuosas y las devueltas por defectuosas de fabricación.

A su vez el Montador o centro de trabajo deberá indicar si realiza devolución y lo producido. Si finaliza la orden de trabajo, genera en la pantalla de Tareas Pendientes una orden para ser colocada y ubicada de nuevo en el almacén 2 de lo producido y envía un aviso al responsable de fabricación para finalizar la orden de trabajo. Al ser validada dicha tarea, la caja queda ubicada y con su etiqueta generada.

Una vez que el responsable de fabricación cierra la OT, se crea una nueva Tarea para la colocación del material devuelto y se realizan los movimientos de stock correspondientes (del alm03 al alm02 sobre lo producido y del alm03 a los alm04 y 05 si son defectuosos).

OTROS PROCESOS

• Reubicación: Debe haber un proceso que permita poner una caja que está en una ubicación en una nueva ubicación. Al poner la etiqueta el ordenador nos propone una ubicación y si el operario lo considera puede cambiarlo simplemente indicando etiqueta y nueva ubicación es suficiente. La ubicación la indica el operario.
• Reubicación por defectuoso: Debe haber un proceso que permita poner una caja que está en una ubicación en el almacén de defectuosos. Simplemente indicando etiqueta y el nuevo almacén.
• Inventario y Muestreo de inventario: Le decimos al ordenador que queremos un número dado de ubicaciones. El muestreo nos prepara un listado con las x ubicaciones y las referencias y etiquetas que nos encontraremos en ellas. Ese listado nos lo imprime. Vamos y pesamos esas etiquetas y le decimos el peso al ordenador. Con eso sabemos cuántos errores de inventario (ubicaciones con error entre el total de ubicaciones) tenemos. En las que haya error podemos configurar que pida una verificación. (Ojo con las cajas que están en palet que solo debe darnos las de arriba).

• Vender es servir y no hay horario para servir. Todos vendemos algo, servir con excelencia es un arte no una degradación del ser humano. El vendedor de escobas de puerta en puerta quedó atrás, hoy vender requiere una alta profesionalidad y conocimiento.

• Nadie debe ganar una discusión con un cliente. Un cliente es una persona que nos aporta sus deseos, sus necesidades, y lógicamente mira por los intereses de la organización a la que representa. Es nuestro trabajo satisfacerlo rentablemente para él y para nosotros.

• La misión y nuestra propuesta diferencial (¿por que nuestra propuesta es diferente verdad?) de venta es entendida, aprendidas y ejecutadas por todos, por todos, todos,…

• Nunca tenemos una segunda oportunidad para crear una primera buena impresión. Son deprimentes aquellas situaciones, donde esperas a que te atienda mientras el empleado le cuenta por teléfono lo más que iba la novia en la boda del sábado, ¿os ha pasado alguna vez?. La primera impresión no solo es un vendedor que entra a ver un cliente, es también la primera llamada que hacen a nuestra empresa, es la primera vez que visitan la empresa o la página web, es la primera frase de un encabezamiento de un anuncio, etc.

• Hay tres formas de crecer, incrementar el número de clientes, incrementar las transacciones, incrementar la repetición de estas transacciones, ¿cual vas a usar tú para crecer?

• Extrapolar las mejores ideas, piensa en aquellas ideas que han triunfado en otros sectores y aplica a tu empresa .

• Cada queja es un regalo, una oportunidad para aprender del cliente, satisfacer mejor sus necesidades, una oportunidad de fidelizarle resolviendo su problema, ¿la vas a desaprovechar?

• Sonreír es importantísimos, en Macdonald había una regla, si no sonreias con un clinete, a la tercera vez estabas en la calle, una pena que se haya olvidado al menos aqui.

• Los procedimientos críticos de la empresa tienen que estar definidos y muy claros para todos, recomendable por escrito y al alcance de todos. No hace falta extensos manuales de procedimientos con literatura de abogado, algo sencillo, simple y claro. La existencia de sistemas eliminará la dependencia de personas,  y facilitará la mejora continua.

• La visión es hacia donde vamos, todos en la empresa deben entender y conocer esta visión, si está por escrito en un par de folios mejor.

• Nuestro objetivo no es hacerlo bien, es ser los mejores.

“Si cree que puede o si cree que no puede, en ambos casos tendrá razón”

Henry Ford

Si te gusta este artículo, te gustará el libro “Ventas UP“, de Fernando Moreno, un sistema para incrementar las ventas, diferenciarse de la competencia y fidelizar a los clientes.

La elección de un paquete ERP no es trivial ya que cada uno tiene unas ventajas e inconvenientes que lo hacen mejor o peor para cada tipo de negocio. Hay que conocer y estudiar los requerimientos de la empresa y si en un futuro estos pueden variar para poder elegir el ERP adecuado que se pueda adaptar a la situación, o si va a ser más estático y priorizar otras funcionalidades más importantes para la empresa.

En avanza hemos desarrollado la adaptación de un ERP para una central de compras del ámbito textil en la línea deportiva, que sirve como intermediario entre sus socios y proveedores (500 aproximadamente). Posee también 4 tiendas propias de venta directa en los alrededores de Sevilla y un almacén de venta a socios.

Entre los procesos a destacar tenemos los principales:

REVENTA
Cuando un socio no vende una determinada mercancía, se la “cede” a la central para su venta. De la misma se deduce una comisión que se le cobra al socio. Este proceso tiene una fecha de caducidad para evitar que los productos cedidos se “duerman” en el almacén.

IMPORTACIÓN DE ARTÍCULOS
Importa los artículos a partir de la recepción de catálogos de productos de los proveedores (mediante archivos); mediante un proceso se crean/actualizan los artículos con sus respectivas asociaciones (Familias, subfamilias, tarifas)

RELACIÓN DE TARIFAS PROVEEDOR-CLIENTES
Según el precio de compra y el descuento que nos hace nuestro proveedor, se calcula cada uno de los precios de venta (según tarifas escalada) con su incremento y descuento particular.

PROCESO DE IMPORTACIÓN ALBARANES DE COMPRA
Aparte de ingresar mediante el Class los albaranes de compra, tenemos un proceso automático donde los Proveedores envían el fichero para que se procesen automáticamente y generen los respectivos albaranes de compras para ahorrar tiempo.

REFACTURACIÓN
Todas las compras a Proveedores que se realizan, mediante un proceso automático, genera Albaranes de ventas de Clientes. En este proceso de traducen los precios según las condiciones particulares del cliente.

COMISIONES DE VENTA
Toda venta registrada en el sistema establece mediante una Tabla de comisiones, se establecen los parámetros de comisiones a los comerciales.

ALMACENES
Los almacenes tienen la particularidad de tener una fecha de caducidad, y si es virtual o no. Con el objetivo de utilizarlos en los procesos de reventa y tomas de inventario.

LISTADO DE AHORRO
Es un listado de comparativa de los precios de costo y comparable con su respectiva tarifa. Este listado se encuentra delimitado por Cliente, Proveedor y fechas.

AVALISTAS
Dentro de la ficha del cliente existe un acceso a los avalistas asociados al cliente.

INVENTARIOS
En este proceso se pasa toda la mercancía de un almacén ( y situado en diferentes ubicaciones) a un virtual. Acto seguido se procede al conteo por picada de código de barras mediante rutinas no conectadas con el Class (off-line). En el último paso se regularizan ambos almacenes. De esta forma en el virtual podemos estudiar las desviaciones.

CUOTAS DE SOCIO
Generación y Facturación de una cuota de socio, dependiendo de unos escalados correspondientes a las ventas del año anterior.

REPARTO DE ALBARANES DE COMPRA.
Cuando se recibe un albarán de compra, propone el reparto de mercancía a los distintos pedidos de clientes pendientes de servir según dos criterios: por importe total del mismo o por cantidad solicitada de cada producto.

PROCESO REVISION FECHAS DE CADUCIDADES DE LA REVENTA
Este proceso se ejecuta en diferido para el control de fechas de caducidades en los almacenes de reventa; una vez comprobadas las fechas de finalización manda los oportunos mensajes de aviso.

LOTES DE ARTICULOS
No se utiliza el tratamiento estándar de lotes, sino que se ha preparado unas estructuras que permiten la creación y eliminación rápidas de lotes. Cada lote está compuesto de diferentes unidades de un mismo artículo pero con tallas y colores variados.

TABLA DE EQUIVALENCIA ENTRE TALLAS
Como cada proveedor tiene un tallaje diferente, en este punto se establece una correlación entre los diferentes tallajes y se permite la consulta de stock por tallas similares.

FACTURACION MASIVA DE ARTICULOS
Este proceso es para generar albaranes de forma masiva a diferentes clientes, en este caso al tratarse de aproximadamente 500 clientes/socios, se le realizaría el albarán para cobrar la cuota de socio mensual, trimestral o anual, servicios de publicidad,…

EXPORTACION DE ARTICULOS OBSOLETOS
Es un proceso donde mediante una serie de filtros se exportan artículos que ya no tienen vida útil en el período a una base de datos externa. De esta forma se reduce la base de datos y se optimizan las cargas. Permite la posibilidad de “devolver” productos exportados.

APLICAR PROMOCIONES DE FORMA MASIVA
Aparte de la opción de realizar las promociones artículo por artículo, podemos realizar ofertas masivas es decir aplicarlas por fecha, Familias, unidades mínimas y precios de oferta. Se aplicará el criterio a la hora de leer el artículo.

PROCESO DE IMPRESIÓN DE ETIQUETAS
Tenemos la opción de imprimir las etiquetas a partir de un pedido y/o albarán, donde se envía a un formato personalizado a través de una hoja de WORD. Incluyen etiquetas en blanco y formatos distintos.

Adicionalmente se desarrolló un sistema de Punto de Venta PV adaptado para el negocio, tiene como finalidad gestionar las ventas en tiendas trabajando en modo offline con posibilidad de sincronización programada con la central. Las características principales son las siguientes.

MANTENIMIENTOS
Los Datos Maestros se reciben desde la Central (Class), donde se actualiza diariamente los precios(Tarifas) de los artículos y todos los mantenimientos (Clientes, Proveedores). Aunque también se permite la gestión de los mismos desde el PV (pensado para tiendas autónomas).

VENTAS
En este proceso se nos permite trabajar directamente con el funcionamiento del Punto de Venta de los cuales destacamos:

• Venta de artículos.
• Suspensión y recuperación de un tiquet.
• Consulta de tickets.
• Consulta de Stocks.
• Realizar un Abono.
• Podemos realizar una devolución o anulación de una venta.
• Traspasos de mercancía entre tiendas (incluida la central).
• Arqueos.
• Aplicación de promociones masivas.
• Envío y recepción de datos desatendidos.
• La entrada de ticket permite crear tickets, albaranes y facturas.
• Listados de ventas por franja horaria, por cajero, por caja, mejor hora de venta, …
• Entregas a cuentas.
• Se pueden imputar entradas/salidas de dinero a la caja, como pueden ser compras de papelería, de material de oficina, etc.
• Control de stock.
• Creación de albaranes de compra.
• Seguridad por cajero.

NOTAS A CONSIDERAR
• Los envíos y recepciones son configurables automáticamente (por defecto 1 vez al día en el caso de las tiendas), pudiendo realizarlo manualmente si se lo requiere.
• Los traspasos se reciben automáticamente.
• Si un envío de datos por motivos de comunicación no se pudiese enviar un día determinado, se lo considerará para el siguiente envío hábil.
• Los cambios de datos en las tablas maestras (IVA, Articulos) tienen prioridad jerárquica en la oficina Central, es decir, en el Class.
• El sistema PV está habilitado para poder trabajar independientemente del Class si así se lo requeriría.